新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：我們?yōu)槭裁醋鲶w系？為什么設立各項檢驗？為什么做FMEA？為什么做SPC？說到底，就是防止不良產(chǎn)生。

質(zhì)量管理的原則

不良為什么產(chǎn)生？

都是人讓其產(chǎn)生。包括軟件行業(yè)一樣，還有自動化行業(yè)，自動化其實也是人讓它自動。

所以這個引出一個觀點，就是產(chǎn)品不良必然是由人產(chǎn)生！人會犯錯，犯錯導致各種不良產(chǎn)生。那么質(zhì)量管理的核心就是預防人犯錯。

而預防人犯錯，就必須框人，通過制度、標準，流程來約束人。如何約束？引用體系里的過程方法理論，輸入了因X，輸出了果Y。

記住五句話：所有質(zhì)量問題Y的產(chǎn)生，必然由于X變化引起的！X的變化，引起Y的變化！

假定X不變化，那么Y就不會變！X的變化量，決定Y的變化量！質(zhì)量的本質(zhì)就是控制變化！

我們質(zhì)量人經(jīng)常說自己很忙，是忙還是盲，還是莽？我們檢驗員總是不夠用，做來料檢，首件檢查，過程巡檢，出廠全檢。

是很“忙”！？

忙到最后還是會出質(zhì)量問題。但是看看以上幾項工作，有幾項是做“果Y”還是“因X”？

再回顧上文幾句話，“X的變化，引起Y的變化！假定X不變化，那么Y就不會變！”現(xiàn)在很多企業(yè)都是花20%的精力管控過程變化X，而花80%的精力管控結果Y。

抓Y只起到讓問題在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)，還是客戶發(fā)現(xiàn)的作用。而不良已經(jīng)產(chǎn)生，抓Y屬于死后驗尸，不能提升質(zhì)量水平。要想提升質(zhì)量水平，要靠管控X來實現(xiàn)。

美國通用電氣，倉庫幾公里大，但是沒有一個來料檢驗員。而我們的供應商質(zhì)量工程師，每日也很忙，審核供應商。

試想一下，靠你兩個小時的審核，能提高其質(zhì)量水平？

與其審核，不如給供應商一個培訓；與其按條款一個個看，不如看其引起你進料不良的幾個參數(shù)，然后教會供應商如何控制這幾個參數(shù)不變化。

事有因果！經(jīng)常你發(fā)現(xiàn)進料不良，給供應商打電話說，你們什么毛坯不良，而供應商給你的答案是我們還是和以前一樣啊。

回顧前面的一句話，“假定X不變化，那么Y就不會變！”那么既然Y不良產(chǎn)生，必然X已變化，只是我們沒有發(fā)現(xiàn)而已。

不能把沒有被我們發(fā)現(xiàn)的X就認為不存在。這時不能就此了結，要找出X。只有X才是我們審核的重點。

還有文件的審批，大家回顧一下，我們按體系里文件的審批流程，我們編寫的文件，有多少個沒有被審批通過，批準通過的。

體系文件里有“是否真正有效適宜”。這里就存在審批流程的不適宜。很多制作文件的是質(zhì)量經(jīng)理或技術經(jīng)理，而審批文件的，批準文件的是副總或老總。

副總不懂，老總也不懂，那么何來的有效適宜。在中國的民營企業(yè)里，很多公司的管代都是老板，而不是懂體系運行的質(zhì)量人。

提一個觀點“質(zhì)量不好，就是質(zhì)量人的問題”，大家可能不認可，但是請記住，對質(zhì)量提升大有好處。

不知什么時候，出現(xiàn)一句話“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的”“質(zhì)量是設計出來的”“質(zhì)量不是檢驗出來的”。這三句話本身沒有錯。但不能作為質(zhì)量人和其他部門交流的口頭禪。

應該是生產(chǎn)管理層和技術管理層給他們部下培訓的詞；但是如果質(zhì)量管理層用這三句話給你的檢驗員培訓，那么只會變成你屬下做不好工作的借口。

況且“質(zhì)量不是檢驗出來的”是說質(zhì)量不是靠檢驗手段出來的，而不是說質(zhì)量不是檢驗部門的事。

質(zhì)量就是你身為質(zhì)量人的職責，質(zhì)量不好就是你需要做的工作。質(zhì)量人要有擔當，不能再說為什么質(zhì)量不好，是技術部沒有設計好，是生產(chǎn)部新員工多，是老板質(zhì)量意識差。

我們拿老板薪水，質(zhì)量不好就是我們應該做的事，把企業(yè)質(zhì)量提升我們責無旁貸。

質(zhì)量部是要起到串聯(lián)作用，合理利用資源，發(fā)揮才智，劈開萬難，用方法管控好質(zhì)量。

有幾個問題需要我們質(zhì)量人思考：

1、年復一年，我們面對的總是有限的幾個質(zhì)量問題？

2、我們“解決”了很多問題，但我們的質(zhì)量水平未見提高

3、做PPAP只是質(zhì)量部的工作，并在量產(chǎn)后進行

4、做了很多培訓但就是沒用起來或只是用來應付客戶

5、大家都認為很有用，很重要，但就是沒落實

6、領導經(jīng)常對下屬說：就那么幾個問題,解決一個少一個,哪怕半年“解決”一個也應該沒問題了，怎么回事?

還是回到質(zhì)量核心上來。質(zhì)量要提升，沒有明白核心，何來的提升。就說PPAP，其實不是做出來的，用“做PPAP”太不準確。

這個本身就是幫助我們管控X變化的方法，PPAP不用做，是各項管控X方法的累積；所以要學會方法，不是汽車行業(yè)也可以做PPAP，客戶沒有要求的也可以做PPAP。

不需要強行為之，虛假應付。

提下FMEA，很多企業(yè)做的都很失敗，變成一個不起任何作用的文件。

例如曾經(jīng)看到一個FMEA報告這樣寫，失效模式寫“孔大”，失效后果寫“報廢”，失效原因寫“刀具磨損”，當前控制方法寫“通止規(guī)”，建議改善措施“加強”。

這樣的FMEA報告，所帶來的效果可想而知。

如果大家用我們的“因果方法”思維，那就會做出不一樣的FMEA。

從X為輸入來寫FMEA，從X導入對FMEA會更有效。

還以上例來說明，孔大，如是原因是刀具磨損，那么失效模式寫“刀具磨損”，失效后果寫“孔大”，失效原因寫“為什么刀具會磨損比如材料，比如轉速，比如進給”，控制方法寫“如何控制刀具磨損的參數(shù)諸如轉速進給”。

每個輸出，必定有一個輸入；而這個輸入，又是上一層的輸出，這樣從原因輸出X來研究問題會更好。

在一個企業(yè)，人分三類，第一種不能解決問題，第二種能解決問題的，第三種預防問題的。

不能解決問題的人干死活，解決問題的人被老板供著拿高薪，預防問題的人最后是老板發(fā)現(xiàn)沒有問題，兔死狗烹，槍斃掉。

舉個例子，車間機器壞了，不能解決問題的工人只有找技術員來調(diào)試，等技術員來后一調(diào)，好了。過兩天又壞了，技術員又來了，一調(diào)又好了。

從此不能解決問題的人工資就是死工資，而技術員變成老板公認的熱饃饃，養(yǎng)在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有問題即時解決。

而我們預防問題的人，到現(xiàn)場研究為什么老是壞，找到原因，每天加一油，機器天天不壞了，達到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類人。

從X角度來預防問題，是質(zhì)量人需要轉變的方向，是后面的大勢所趨。

新質(zhì)量人不能再是“品揀”；

跟菜場挑菜一樣把爛葉子扔掉，也不能再停留在“品檢”；

檢查測量，而要做“品管”；

管過程X，而不是結果Y。

對于一個企業(yè)來說，通過制度、標準、流程來約束人，從預防X上，可以降低成本，同時減少不良。

我們吃麥當勞，從來沒有吃過一個次品漢堡，而且去500個麥當勞餐廳，也吃不出漢堡的胃口差異。

為什么？

就是老外重視流程，重視過程。請來的廚師水平不需要高，工資也不要太高，第二天就可以上崗，而且漢堡做出來還很好。

這就是過程X控制好所輸出的必然是好的結果Y。而中國酒店，大廚師學習培訓10年，20年，年薪10萬，20萬。離了他，別人就燒不出來。

大廚憑經(jīng)驗，另外燒一會，嘗一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠檢驗來實現(xiàn)菜肴的口味合格。

就是沒有把流程的變因參數(shù)，作為控制重點，而只和我們企業(yè)的質(zhì)量方法一樣，依靠不停的檢驗，犯錯概率高。

外國餐廳連鎖進中國，我們吃的美口，質(zhì)量好，產(chǎn)品穩(wěn)定，是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業(yè)管理中，控制X來保證好的Y輸出。

記住質(zhì)量管理的核心就是預防人犯錯，而不是“人海戰(zhàn)數(shù)”的大量“品揀”！