為提高生產(chǎn)效率，很多企業(yè)都在想辦法提高生產(chǎn)效率，但是對(duì)于不同的企業(yè)都要有自己的方法，不能對(duì)別人的東西生搬硬套，要有一套屬于自己企業(yè)的生產(chǎn)管理原則，下面是精益生產(chǎn)咨詢公司關(guān)于提高生產(chǎn)效率的四個(gè)方法。

效率管理

1、減少在制品停滯時(shí)間

據(jù)調(diào)查，很多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上真實(shí)加工時(shí)刻之和，只占該批商品從第一個(gè)工序到最終一個(gè)工序?qū)嵺`所花時(shí)刻的10~20%，也就是說80~90%的時(shí)刻是“阻滯在車間的某處”：機(jī)臺(tái)旁、暫時(shí)放置區(qū)、料架上等。在制品呈現(xiàn)如此多時(shí)刻的阻滯，帶來現(xiàn)場(chǎng)管理艱難、拉長(zhǎng)制作周期，進(jìn)而影響交貨時(shí)刻。

在咨詢輔導(dǎo)幾個(gè)月后，很多公司管理人員說“古怪，設(shè)備根本就沒有變化，怎么交貨按時(shí)率大幅度提高了呢？”，即便設(shè)備產(chǎn)出能力沒有改動(dòng)，假如大幅度減少在制品阻滯時(shí)刻，讓商品“活動(dòng)起來”，讓設(shè)備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真實(shí)需求加工的”商品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把商品按真實(shí)需求的次序在各工序間非常平順地流向最終的工序，就像從最終工序有一根繩在各工序間拉動(dòng)相同。當(dāng)存在瓶頸工序時(shí)，只需在瓶頸工序前后建立適宜的堆積站，而其他工序通過拉動(dòng)或推進(jìn)的方法，交貨按時(shí)率就會(huì)大幅度提高。

2、縮短換型時(shí)間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著公司的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個(gè)小時(shí)的丟掉便是悉數(shù)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)的丟掉，因?yàn)槠款i工序間斷一小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)才能來彌補(bǔ)的。假設(shè)在瓶頸資源上節(jié)省一小時(shí)調(diào)整、準(zhǔn)備、換模時(shí)間(簡(jiǎn)稱換型時(shí)間)，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，悉數(shù)系統(tǒng)增加一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出。多種類小批量是商場(chǎng)展開的趨勢(shì)，減少換模、調(diào)整、準(zhǔn)備時(shí)間，便是增加設(shè)備的有效運(yùn)用，便是“拓展了”設(shè)備的產(chǎn)能。一樣類型的注塑機(jī)換模，一些優(yōu)良的公司只需10分鐘以內(nèi)，而許多公司需求120分鐘擺布，距離大到10倍以上。

而筆者對(duì)這些公司進(jìn)行項(xiàng)目咨詢教訓(xùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多管理人員總側(cè)重本公司的設(shè)備不一樣，當(dāng)他看到用一樣的設(shè)備時(shí)又說模具不一樣。一句話，老是側(cè)重他人設(shè)備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。假設(shè)公司通過一次投入巨額購入新設(shè)備完結(jié)一個(gè)流生產(chǎn)辦法，雖然暫時(shí)滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有處理思想意識(shí)層面的疑問，沒有樹立持續(xù)改進(jìn)的思想。通過改動(dòng)觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的理念對(duì)持續(xù)縮短換型時(shí)間尤其是瓶頸工序的換型時(shí)間十分首要，是提升公司產(chǎn)能、縮短制作周期的重要辦法。

3、減少在制品存貨、運(yùn)送批量可以不等于(在很多時(shí)分應(yīng)當(dāng)不等于)加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產(chǎn)出。加工批量是通過一次調(diào)整準(zhǔn)備后所加工的同種零件的數(shù)量，可所以一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。運(yùn)送批量可以不等于(在很多時(shí)分應(yīng)當(dāng)不等于)加工批量此外，批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的批量巨細(xì)。選定量時(shí)有必要考慮到提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及削減工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)送工作量、運(yùn)送費(fèi)用等。

4、設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設(shè)備選用機(jī)群式布置。群式布置本身并不是問題，問題在于什物流(材料、在制品)是“濁流”，即早年一個(gè)工序的某臺(tái)設(shè)備(如沖床)加工后流到后面工序(如磨床)的哪一臺(tái)設(shè)備是隨意的、不固定的，這樣致使什物流紊亂、計(jì)劃及現(xiàn)場(chǎng)管理十分困難，常常致使制造周期長(zhǎng)、準(zhǔn)時(shí)交貨率低的表象呈現(xiàn)。

國(guó)內(nèi)推行精益生產(chǎn)并不一定需要按工序把不一樣的設(shè)備從頭編排成一條線(如U型線)，能夠思考樹立虛擬生產(chǎn)線，即根據(jù)公司產(chǎn)品特色，通過分析、歸類，在不一樣車間的設(shè)備之間樹立虛擬的出產(chǎn)線(指定那些設(shè)備與那些設(shè)備是前后工序聯(lián)絡(luò))，如此一來，什物流變得十分清楚成為“清流”，進(jìn)而減少在制品阻滯，縮短制造周期、前進(jìn)準(zhǔn)時(shí)交貨率。

精益生產(chǎn)是能夠在短期內(nèi)看到作用的管理方法，要想取得更大的效益，公司就要不斷的進(jìn)行改善，精益求精，沒有最佳，只要非常好，要把精益生產(chǎn)的理念深化到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養(yǎng)，才是精益生產(chǎn)的根本。